Controllo di gestione: perché “vediamo come va” non è una strategia

Molte imprese arrivano a fine anno con una certezza: hanno lavorato tanto.

Il problema è capire se hanno lavorato bene.

Fatturato, nuovi clienti, commesse aperte, preventivi accettati e agenda piena possono dare una sensazione positiva. Ma la gestione aziendale non si governa con le sensazioni.

Serve sapere quanto resta davvero, dove si produce margine, quali costi stanno crescendo, quali clienti assorbono troppe risorse, quali attività generano valore e quali, invece, tengono l’impresa occupata senza renderla più solida.

Il controllo di gestione serve a questo: trasformare i numeri in informazioni utili per decidere.

Non è un esercizio contabile. È uno strumento di governo dell’impresa.

Contabilità e controllo di gestione non sono la stessa cosa

La contabilità registra ciò che è accaduto.

Il controllo di gestione aiuta a capire cosa sta accadendo e cosa può essere corretto prima che sia troppo tardi.

Confondere questi due piani è uno degli errori più frequenti nelle imprese. Il bilancio, il conto economico e gli adempimenti fiscali sono indispensabili, ma spesso arrivano quando molte decisioni sono già state prese.

Il controllo di gestione, invece, lavora su dati che devono essere letti durante l’anno:

• ricavi;
• costi;
• marginalità;
• liquidità;
• scostamenti dal budget;
• andamento per cliente, prodotto, servizio o commessa;
• tempi di incasso;
• sostenibilità degli investimenti;
• capacità dell’impresa di generare risultato.

Il fatturato non basta

Il fatturato è un dato importante, ma racconta solo una parte della storia.

Un’impresa può aumentare i ricavi e peggiorare il proprio equilibrio economico. Può acquisire più clienti, aprire nuove commesse, assumere più lavoro e trovarsi comunque con margini più bassi e cassa più fragile.

Succede quando i costi crescono più dei ricavi, gli sconti commerciali riducono il margine e alcune commesse vengono sottostimate già in fase di preventivo. A questo si aggiungono tempi di lavorazione più lunghi del previsto, clienti che pagano troppo tardi e attività poco redditizie che assorbono risorse interne senza generare un ritorno proporzionato.

In questi casi l’impresa lavora di più, ma non necessariamente lavora meglio. Aumentano movimento, pressione e complessità, mentre il margine reale può continuare a ridursi.

Vendere di più non significa automaticamente guadagnare meglio.

A volte significa solo complicare la gestione con numeri più grandi.

Marginalità: il dato che molte imprese guardano troppo tardi

La marginalità misura la capacità dell’impresa di generare valore dopo aver sostenuto i costi necessari per produrlo.

È il dato che permette di capire se un cliente, una commessa, un prodotto o un servizio stanno davvero contribuendo alla crescita dell’azienda.

Per questo il controllo di gestione dovrebbe aiutare a leggere la marginalità a più livelli:

• marginalità complessiva dell’impresa;
• marginalità per area di attività;
• marginalità per cliente;
• marginalità per commessa;
• marginalità per prodotto o servizio;
• marginalità per canale commerciale;
• marginalità dopo costi diretti e indiretti.

Senza questa analisi, l’imprenditore rischia di prendere decisioni sulla base del volume di lavoro, non della redditività.

In alcuni percorsi di consulenza, come nel caso Negrilab, la lettura dei numeri chiave ha permesso proprio di verificare la marginalità reale per linea di ricavo e trasformare il dato in una scelta gestionale.

Un cliente molto presente può essere poco profittevole. Una commessa importante può consumare più risorse di quelle previste. Un servizio venduto bene può avere margini troppo bassi per sostenere la struttura.

Il controllo di gestione serve anche a smontare queste illusioni.

Budget: non serve a prevedere il futuro, serve a governare gli scostamenti

Il budget serve a confrontare ciò che l’impresa aveva previsto con ciò che sta realmente accadendo.

La sua funzione non è indovinare il futuro.

È rendere visibili gli scostamenti.

Se i ricavi sono inferiori alle attese, bisogna capire perché. Se i costi sono aumentati, bisogna capire dove. Se un investimento sta assorbendo più liquidità del previsto, bisogna valutarne l’impatto prima che diventi un problema.

Questa verifica diventa ancora più importante nei momenti di ripartenza, quando scadenze, attività e decisioni rimandate tendono a concentrarsi nello stesso periodo.

Un budget utile dovrebbe consentire di monitorare:

• ricavi previsti e ricavi effettivi;
• costi stimati e costi reali;
• margini attesi e margini effettivi;
• incassi previsti e incassi reali;
• investimenti programmati e risorse assorbite;
• obiettivi commerciali e risultati raggiunti;
• scostamenti per reparto, cliente, prodotto o servizio.

Ecco perché il budget deve essere letto, aggiornato e usato.

Liquidità: quando il risultato economico non basta

Un’impresa può essere redditizia sulla carta e comunque trovarsi in difficoltà. Succede quando i flussi di cassa non seguono i risultati economici.

Crediti non incassati, clienti che pagano tardi, fornitori da saldare, scadenze fiscali e contributive, rateazioni, investimenti e costi fissi possono creare tensioni anche in aziende che stanno lavorando molto.

Per questo il controllo di gestione deve includere sempre una lettura della liquidità.

Gli indicatori da osservare sono concreti:

• disponibilità di cassa;
• saldo bancario;
• crediti verso clienti;
• tempi medi di incasso;
• insoluti;
• debiti verso fornitori;
• esposizione bancaria;
• scadenze fiscali e contributive;
• impegni finanziari;
• fabbisogno di liquidità nei mesi successivi.

La frase “abbiamo fatturato” non paga fornitori, stipendi, contributi, imposte o rate.

Per questo la lettura dei flussi di cassa e del rendiconto finanziario diventa centrale: aiuta a capire se la crescita dell’impresa sta generando equilibrio oppure sta assorbendo liquidità.

Costi: ciò che cresce in silenzio

I costi non aumentano sempre in modo evidente.

Spesso crescono per stratificazione: un software in più, una consulenza mai rivalutata, un canone che si rinnova, un fornitore diventato più caro, una struttura interna appesantita, attività manuali che continuano a consumare tempo.

Presi singolarmente sembrano importi gestibili ma una volta sommati, possono erodere margini importanti.

Il controllo di gestione permette di leggere i costi nella loro evoluzione: quelli fissi, quelli variabili, quelli collegati direttamente alla produzione e quelli che restano più nascosti nelle spese generali. Aiuta a capire quanto incidono sul fatturato, quali aree assorbono più risorse, quali fornitori pesano davvero sulla struttura e quali servizi vengono pagati senza essere utilizzati in modo coerente.

Occorre dunque distinguere ciò che sostiene l’impresa da ciò che ne consuma margine senza contribuire alla crescita.

Un’impresa che taglia senza analisi rischia di indebolirsi, e un’impresa che non analizza mai i costi rischia di accorgersi troppo tardi di avere una struttura non più sostenibile.

Clienti e commesse: non tutto il lavoro è buon lavoro

Una delle verifiche più utili riguarda la redditività dei clienti e delle commesse.

Non tutti i clienti contribuiscono allo stesso modo al risultato dell’impresa. Alcuni generano margine, continuità e relazioni sane. Altri assorbono tempo, producono urgenze, chiedono sconti continui, pagano tardi e complicano l’organizzazione interna.

Lo stesso vale per le commesse.

Una commessa può sembrare interessante per importo, visibilità o potenziale commerciale, ma rivelarsi poco redditizia se:

• i tempi sono stati sottostimati;
• i costi diretti sono aumentati;
• le modifiche non sono state valorizzate;
• il cliente ha richiesto attività fuori perimetro;
• le risorse interne sono state assorbite oltre il previsto;
• gli incassi arrivano troppo tardi;
• il margine finale è inferiore alle attese.

Il controllo di gestione aiuta a distinguere il lavoro che fa crescere l’impresa dal lavoro che la tiene solo occupata.

È una differenza che molti imprenditori scoprono tardi.

Indicatori da monitorare

Ogni impresa ha i propri indicatori, ma alcuni dati dovrebbero essere osservati con continuità.

Tra i principali:

• fatturato mensile e progressivo;
• marginalità lorda e operativa;
• incidenza dei costi fissi;
• costo del personale o dei collaboratori;
• marginalità per cliente o commessa;
• tempi medi di incasso;
• insoluti;
• posizione finanziaria netta;
• esposizione verso banche e fornitori;
• scostamenti dal budget;
• livello di saturazione delle risorse interne;
• sostenibilità degli investimenti;
• fabbisogno finanziario dei mesi successivi.

Sono questi i numeri che devono servire a prendere decisioni.

Quali clienti mantenere. Quali prezzi rivedere. Quali costi correggere. Quali investimenti rinviare. Quali processi migliorare. Quali responsabilità assegnare.

Quando il controllo di gestione manca

L’assenza di controllo di gestione si vede spesso in modo molto concreto.

L’imprenditore lavora tanto, ma non sa esattamente dove guadagna. L’azienda cresce, ma la cassa resta sotto pressione. I costi aumentano senza una chiara decisione. I collaboratori sono sovraccarichi. Le commesse sembrano buone fino alla chiusura. I clienti più rumorosi vengono scambiati per clienti più importanti.

Senza controllo di gestione, molte decisioni finiscono per nascere dall’abitudine, dall’urgenza o dalla percezione dell’imprenditore. Si guarda a ciò che è successo l’anno precedente, alla disponibilità momentanea di cassa, alla pressione commerciale o alla fiducia costruita con un cliente, senza verificare se quei riferimenti raccontano ancora la realtà dell’impresa.

A volte questo metodo sembra funzionare. Poi il margine si riduce, la liquidità si contrae e le scelte diventano più dure. Il controllo di gestione non elimina il rischio d’impresa, ma permette almeno di smettere di procedere al buio.

Il ruolo dell’organizzazione interna

Per un corretto controllo di gestione, fondamentale è l’organizzazione.

L’impresa deve sapere chi raccoglie le informazioni, come vengono registrate, con quale frequenza vengono aggiornate e chi le utilizza per decidere.

Servono processi chiari su:

• registrazione dei costi;
• imputazione delle ore o delle risorse alle commesse;
• controllo dei preventivi;
• gestione degli extra;
• monitoraggio degli incassi;
• aggiornamento del budget;
• verifica dei margini;
• approvazione degli investimenti;
• responsabilità interne.

Se i dati sono incompleti, disordinati o raccolti troppo tardi, il controllo di gestione diventa fragile.

Il ruolo della consulenza

Per molte imprese, introdurre o rafforzare il controllo di gestione significa cambiare il modo in cui vengono lette le informazioni aziendali.

Non basta aggiungere un file Excel.

Occorre costruire un sistema coerente con la dimensione, il settore, la struttura e gli obiettivi dell’impresa.

SDBA Benefit affianca imprese e professionisti nella lettura integrata dei dati economici, fiscali, finanziari, contrattuali e organizzativi, aiutando l’imprenditore a trasformare i numeri in scelte operative.

Questo significa individuare gli indicatori rilevanti, leggere gli scostamenti, verificare la sostenibilità delle decisioni, collegare il controllo dei costi alla marginalità e costruire strumenti utili per governare l’impresa con maggiore consapevolezza.

Il controllo di gestione non serve a produrre report più eleganti.

Serve a decidere meglio.

Checklist operativa

Un’impresa che vuole migliorare il proprio controllo di gestione dovrebbe partire da alcune domande essenziali:

• conosciamo la marginalità reale dell’impresa?
• sappiamo quali clienti generano più valore?
• sappiamo quali commesse lavorano sotto margine?
• monitoriamo i tempi medi di incasso?
• conosciamo il peso dei costi fissi?
• abbiamo un budget aggiornato?
• analizziamo gli scostamenti durante l’anno?
• sappiamo quali investimenti sono ancora sostenibili?
• leggiamo insieme dati economici e flussi di cassa?
• abbiamo indicatori semplici, aggiornati e comprensibili?
• sappiamo chi è responsabile della raccolta e della lettura dei dati?
• prendiamo decisioni sui numeri o sulle sensazioni?

Se queste domande restano senza risposta, il problema non è la mancanza di dati.

È la mancanza di governo.